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标题: 网络市场渠道的问题分析  [打印本页]

作者: 無花果 时间: 2006-10-20 17:02
标题: 网络市场渠道的问题分析
那么网络市场渠道的问题是什么呢？总是做不大做不强，这一市场现象，背后有一些现实的问题。 第一，渠道看不清楚自己，于是往往看不起自己，自己不想做自己。 它们对于自身的优势和局限缺乏比较理性的分析。互联网的市场发展很快，这也使得人们还来不及找准自己的位置，看清自己的方向。人们看到，几个重要的、做得稍微有点起色的渠道商，就想要开发自己的产品。但事实上，做渠道和开发自己的产品是两回事。或者说，渠道企业应该有自己独特的服务型产品的设计，这与它们代理的产品是有区别的。假设国美和苏宁做到一定程度，自己就去生产自己的“国美”冰箱和“苏宁”空调了，它们还能成为一个著名的渠道公司吗？ 这是一种不专注：渠道商做到一定规模，有了比较大的空间的时候，想法上就有变化，就想要开发自己的新产品，想要改变自己所谓“不是厂商、没有产品”的状态。当然网络企业也有类似的情况，也会自己来做渠道，只是渠道企业可能表现得更为明显。这样，双方错位，就产生诸多矛盾。矛盾的现实性在于，在一定程度上这种错位合乎情理，网络企业做渠道，渠道企业做产品，不是绝对不合理，但有一定限度。 其次，与第一个问题相关，渠道的短期行为。 有些已经做得很大的渠道代理公司，他们销售之后不敢再去见自己的客户，从来不希望自己的客户能够跟自己续单。当渠道用这种掠夺式方式面对客户的时候，很显然客户永远不是你的，是互联网公司的，你掠夺式地对待客户，客户就认为互联网公司不骗他，它们就希望越过渠道去找生产商直接交易和服务合作。这是渠道公司自己的最大问题。 甚至有些渠道公司做培训的时候，讲的内容一半是告诉自己的员工怎样去骗客户。有些渠道公司的口号很明确，叫做“抢钱”。有些渠道公司卖某种产品卖得很好，但是突然来了一个能“抢钱”的产品，它们就宁可停下稳定的、可以支持长期赢利的产品不卖，而去卖“抢钱”的产品，而且它们明知道这个产品不会有持久性，但还要去抢这个钱。按照这样的路子会产生伟大的企业吗？永远不会。 在这种情况下，渠道代理商一般是打100个电话见10个客户，谈成一个，这样，渠道员工非常累，他们的续单率一般仅为一成两成。掠夺性的开发和经营不但杀了自己的用户也杀了自己的员工，缺乏一个稳住自己员工的条件。同时这样也会影响到渠道与网络公司的关系，因为网络公司经营产品要求它们经营自己的客户基础，它们很看重客户的续单率，在较高的续单率基础上不断开发新的客户，是着眼于长期关系。于是，短期行为与长期行为就有矛盾，当然也会迫使网络公司自己伸手做渠道 渠道为什么总流泪，因为渠道有渠道的问题，而问题有其根源。 第一是制度问题。 互联网公司一般都是利用知识经济建筑的，投资者占小头，干活的占大头，而且每一个互联网公司成功上市都会创造一大批百万富翁。这样一个制度就使它们能做大，而且使它们的骨干人员得以维系，在不断的发展中自我启发和成长。而在渠道代理公司中，一般还都是老板制，两三个人拥有公司全部资产，所有的收益都归他们。在渠道公司里形成了一个计算方式：我拿多少，老板拿多少。员工经过计算都会发现，我在你的公司做了半年后，只要能够独立建立一个公司，我可以自己做老板的话，收益一定比我在你的公司做最好的业务员要高得多。这样，渠道里没有多少优秀的业务人员和基层管理人员可以长期工作，最优秀、最有组织能力的人的第一选择，是建立自己的公司而不是在原来的公司工作，这样就形成了渠道公司做不大的、最基本的分离式人力动力机制。 同时，渠道公司往往不注重自己的内部建设和管理，即所谓“做商业而不是做企业”。 在很多渠道公司，几乎没有见到它们能给员工哪怕配一台很差的电脑。试想，一个销售互联网产品公司的销售人员，在公司没有电脑、没有工位，他会有归属感吗？他能把互联网产品卖得炉火纯青吗？渠道公司往往是劳动力密集型的公司，实际上十分需要对于人才的整体培养，使员工看得到自己的发展空间，而不是仅仅局限于手头的业务。它们代理互联网公司的产品，他们的员工或多或少多会了解到网络公司的体制和情况，他们受到新制度的诱惑和启蒙的时候，就使渠道公司在资本不大的情况下发生分裂，往往比一般的传统企业更快而且更为惨烈。 其中最主要的原因，是互联网产品的门槛太低，就是说，人们投几万元拉来一帮人，自己也能做。有的渠道公司已经做到很大，企业有上千的人、几十个分支机构，但是出问题的时候一夜之间像雪崩一样就完了。 第二，渠道没有畅通的用户渠道，难以做大，而因为渠道公司的种种缺陷，因为它们的运作方式具有短期行为性质，就没有什么投资商愿意给渠道公司融资。融资问题，很显然运营方式很关键，没有长期运营的方式，就很难成功。 根本问题在于，作为互联网公司的代理商，代理网络产品，就要注意符合互联网公司发展的一般规律和做法，双方在企业制度上的差异形成鲜明对照。渠道对于网络公司十分重要，没有伟大的渠道就难以建立伟大的B2B公司，但是反过来看，没有伟大的渠道企业，能建立伟大的渠道吗？这就是中国互联网企业的硬伤。 专门销售互联网产品的企业也是互联网公司。这些渠道企业必须要找到自己正确的定位，要把互联网产品的销售和自己的服务加在一起，变成自己的产品。否则，不能做好自己的服务型产品而另打其他产品的主意，同时制度因素造成不断分裂，使其难有长久之计，因而也就难以避免老是流泪。 网络需要渠道渠道需要网络 在美国、欧洲和日本，在这些互联网运行很好的发达国家，B2C和C2C的市场有它们的特点，然而B2B的市场没有得以真正地展开。在这些国家，通讯和资讯业非常发达，中国网络业许多工作在它们那里已经是即成现实。对于渠道，美国、欧洲都可以不要，但中国一定要。 网络公司对于渠道，实际上寄予了很大的期望，也愿意提供自己的经验以便共享：第一，要想成功必须专注；第二，变革制度才能做大；第三，完善管理才能做强；第四，善待客户才有明天；第五，选准伙伴才有速度。 中国的互联网公司必须和它们的渠道商成为亲密无间的朋友。渠道商不但帮你卖产品，而且还帮你完美产品，告诉你未来市场需要什么。网络需要渠道，当然，渠道也需要网络。 慧聪公司作为一家有十多年历史的企业，做过传统的商情业务，也在做互联网的业务，在此期间，我们自己做过渠道，也在与专门的渠道公司合作。同时，我们在自己的产品设计、生产、完善方面积累了丰富的经验，对于传统商情类产品、互联网产品，对于有形及无形的产品，都有自己的体会和把握。当然，这一切，都与慧聪自身的企业制度密切相关，慧聪的发展是在其企业制度发展的基础上，得到支撑的力量，形成了自身的凝聚力和竞争力。因为有这种比较复杂的经历，慧聪深深懂得在伙伴之间建立相互信任关系、与伙伴共同成长的重要，形成了中国B2B市场上“网络需要渠道，渠道需要网络”的认识。

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